Jedes Team ist eine Ansammlung von einzigartigen „Ichs“ und gute Teamperformance lebt von den Stärken der einzelnen Teammitglieder. Gleichzeitig ist in einem erfolgreichen Team das „Wir“ größer als das „Ich“.

Folgt daraus automatisch das viel beschworene „Wir-Gefühl“? Dass das nicht der Fall ist,  macht schon das ähnlich gelagerte Wort „Teamgeist“ deutlich. Er ist nur schwer zu fassen, zu beschreiben und nichts Konstantes. Kurz: ein Geist eben, der sich auch schnell verflüchtigen kann.

Grob zusammengefasst, zeichnet sich ein „Wir-Gefühl“ dadurch aus, dass ein großer Zusammenhalt untereinander herrscht und die Beteiligten sowohl Identifikation als auch ein Zusammengehörigkeits- und Bindungsgefühl erleben.

Es ist nicht möglich, ein „Wir-Gefühl“ zu  erzwingen, und schon gar nicht, „von oben“ zu befehlen. Doch es gibt viele Möglichkeiten, es zu stärken. Dazu zählen Faktoren wie:

• Teamkultur besonders hinsichtlich Kommunikations-, Feedback-, Konflikt- und Fehlerkultur
• Führungsqualität
• Wertschätzung, Lob und Respekt
• Möglichkeiten der Mitgestaltung (Ideenbörsen, „Spaghetti-Prinzip“ etc.)
• Erlebnisse, die gemeinsame Erinnerungen schaffen, wie Fahrradtouren, Mannschaftssportarten, Hochseilgarten, Musizieren (Chor, Band, Orchester etc.), Kochkurse, Restaurantbesuch, Public Viewing bei Sportveranstaltungen
• Identitätsstiftende, lieb gewordene Rituale pflegen
• Feiern entsprechender Anlässe (Jubiläen, bestandene Prüfungen etc.)
• Humor
• „Kleinigkeiten“ wie aufmunternde Post it‘s am Spind, ehrliche Dankeschöns, mitgebrachte Süßigkeiten oder Handgriffe, die ohne große Worte für eine andere Person übernommen werden.
• Zusammenarbeit verschiedener Generationen bewusst fördern –> siehe auch https://passgenau-schaefer.de/publikation/
• …

Das „Wir-Gefühl“ und die dazugehörige Teamstimmung ist alles andere als nur „Nice to have“. Im Gegenteil: Es ist ein entscheidender Faktor dafür, ob gute Arbeit geleistet wird oder eben nicht. Denn je stärker die emotionalen Bindungen sind, desto motivierter, produktiver und zufriedener mit ihrer Arbeit sind die Beteiligten.¹ Und das hat wiederum einen positiven Einfluss auf Leistung, Motivation, Kommunikation, Fehlerkultur, Konfliktmanagement, Fluktuation, Krankheitstage, Wissenstransfer, Einarbeitungsqualität und Image. Das freut nicht nur das Management, weil die „Zahlen stimmen“, sondern auch die Mitarbeitenden und die „Kunden“. Und wer begeistert ist, erzählt das gern weiter. „Wovon das Herz voll ist, davon redet der Mund!“, sagt dazu die Bibel.

Die Schutzzone 1 im Nationalpark Wattenmeer ist weitgehend der Natur überlassen. Betreten, Befahren, Muscheln suchen usw. – das alles ist hier nicht erlaubt. Eine echte Ruhezone also. Und wer wünscht sich nicht oft genau das: eine Ruhezone, die jeder einhalten muss. Endlich mal Ruhe statt Lärm und Vogelgezwitscher statt „Online-Gezwitscher“. Vielleicht atmen manche von Ihnen schon tief durch oder stöhnen innerlich auf.

Der Duden definiert Ruhe mit „Zustand erholsamer, beschaulicher Untätigkeit; Entspannung, Erholung“. Wir sprechen umgangssprachlich oft vom „Akku aufladen“. Doch tatsächlich laden wir den Akku unseres Mobiltelefons oft regelmäßiger auf als unseren eigenen.

Meine Flötenlehrerin sagte immer: „Die Pausen machen die Musik.“ Und ja, sie hatte recht – in der Musik wie im echten Leben. Denn Ruhe ist unbestritten sowohl physisch wie psychisch von hoher Relevanz. Kein Wunder also, dass die Sehnsucht nach Ruhe mittlerweile so groß ist, dass es für den Wunsch nach Stille nicht nur Ohrenstöpsel, „Noise Canelling“-Kopfhörer, Schweige-Seminare, sondern auch jedes Jahr im April den „Tag gegen Lärm“ (International Noise Awareness Day) gibt. Das Ferienhotel „Das Kranzbach“, das sich in sehr ruhiger Lage befindet, veröffentlicht auf der Website sogar Ruhe-Index-Messungen in Echtzeit.

Doch auch im Alltag hat es jeder durchaus selbst in der Hand – oder anders gesagt im Ohr -, wie er zu seiner Ruhe beiträgt. Neben ausgedehnten Ruhepausen, z. B. Zeiten ohne Mobiltelefon (auch der Akku des Telefons lädt sich im Flugmodus bekanntermaßen schneller auf), Entspannungsmethoden oder Sporteinheiten braucht es viele kleine „Ruhe-Notbremsen“, wie die Treppe statt des Aufzugs nehmen oder bewusstes Durchatmen. Das Atmen hat ja den entscheidenden Vorteil, dass es dafür keinerlei Hilfsmittel braucht und immer und überall verfügbar ist.

Es gäbe zu diesem Thema noch soviel zu schreiben, doch für heute ist jetzt erst mal RUHE …

Servicequalität auf Topniveau erfordert fixe Vereinbarungen, Standards, Ablaufstrukturen und eine entsprechende Unternehmenskultur. All das stellt sicher, dass sich der Servicegedanke gegenüber internen und externen Serviceempfängern stringent durch alle Abteilungen zieht und Service kein Zufallsprodukt darstellt.

Gleichzeitig braucht es für einen gelebten Service aber auch eine große Portion Spontanität, Individualität, Leidenschaft, Empathie, Kreativität, Esprit, die Liebe zum Detail, Wollen statt Müssen und die richtige Mischung zwischen Ignoranz und Penetranz. Spätestens bei dieser Aufzählung wird deutlich, dass es die Mitarbeitenden sind, die den entscheidenden Unterschied machen – ob Empfang, Verwaltung, Sozialdienst, Hauswirtschaft, Haustechnik, Küche, Pflegekräfte, Ärzte, Therapeuten oder Führungsebene.

Die erlebte Servicequalität – nicht die in den QM-Handbüchern oder Hochglanzbroschüren beschriebene – ist für die Patienten, Bewohner, Kunden, Klienten, aber auch die Mitarbeitenden oft maßgeblich dafür, ob sie bleiben, wiederkommen und/oder empfehlen. Damit ist Service nicht nur gelebte Nächstenliebe oder schön für die Sozialromantik, sondern auch ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Dazu kommt, dass diese Servicequalität zwar auf dem Papier, jedoch nicht im „echten Leben“ kopiert werden kann.

Mein letztes Service-Highlight war übrigens dieser Apfelkorb. „Klasse“, war mein erster Gedanke, als ich diesen Korb an einem viel begangenen Gehweg entdeckte. Es ist an alles gedacht: Tüten, Serviervorschlag und vor allem einladende, warmherzige Worte. Für die, die des Bayerischen nicht ganz so mächtig sind, kommt hier die Übersetzung :-): „Guten Tag liebe Leute, greift bei den Äpfeln zu, nehmt sie mit für unterwegs, zur Brotzeit oder macht euch ein Apfelkompott und denkt an den schönen Tag zurück. Kommt gut heim und bleibt gesund, euer Maxl“.

Warum macht Maxl das? Sicher nicht als Einnahmequelle, denn eine Kasse oder etwas Vergleichbares sucht man vergebens. Das nenne ich Service im wahrsten Sinn des Wortes servitius – was aus dem Lateinischen mit „dienen“ übersetzt wird!

„Glückliche Kühe geben mehr Milch.“ Diese viel zitierte Bauernweisheit gilt, im übertragenen Sinn, auch im Berufsleben. Denn Menschen, die am Arbeitsplatz glücklich sind, arbeiten motivierter, gehen häufiger für Patienten, Bewohner, Kunden und/oder Teammitglieder die berühmte “Extra-Meile“, halten sich an Absprachen, identifizieren sich mit ihrer Arbeit, leben die Unternehmenswerte, sind innovativer, kreativer, akquirieren bei Bedarf neues Personal, das sie gut einarbeiten, und sie berichten in der Öffentlichkeit positiv über ihre Arbeit. Das bestätigt auch das Ergebnis einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales: „Personen mit großem Engagement sind typischerweise charakterisiert durch ein hohes Maß an Energie, Widerstandsfähigkeit, Bereitschaft zur Anstrengung, Beharrlichkeit, Hingabe zur Arbeit und Freude über intensive Arbeit“¹.

Es sind genau diese motivierten Mitarbeitenden, die das eigentliche Kapital jedes Unternehmens darstellen. Stellt sich die Frage, was motiviert Mitarbeitende? Was macht sie glücklich und engagiert? Neben individuellen Motivatoren gibt es eine vielfältige Auswahl von Aspekten, die für einen Großteil der Beschäftigten motivierend wirken. Dazu zählen:

• Sicheres, unbefristetes und gut bezahltes Arbeitsverhältnis
• Positive Arbeitsbeziehungen
• Hohe Führungsqualität der Vorgesetzten
• Vorherrschende Unternehmenskultur
• Freude bei und an der Arbeit
• Anerkennung, Wertschätzung und Lob
• Vorbilder
• Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Work-Life-Balance)
• Verbundenheit mit dem Unternehmen und der eigenen Tätigkeit (Commitment)
• Möglichkeit, (altersspezifische) Fähigkeiten einzubringen
• Sinnhaftigkeit der Tätigkeit
• Möglichkeit, die eigene Arbeit positiv zu beeinflussen (Job Crafting)
• Sichtbarmachung der eigenen Arbeit
• Ermutigung

Kürzer fasst es John Ruskin (1819-1900) zusammen: „Wenn Menschen bei ihrer Arbeit glücklich sein sollen, braucht es dafür drei Dinge: Sie müssen sie gerne tun. Sie dürfen nicht zu viel davon tun. Und sie müssen ein Gefühl von Erfolg in ihrer Arbeit haben.“

Die Formulierung „mal ganz sachlich betrachtet“ wird häufig in Gesprächssituationen verwendet, in denen man verdeutlichen will, dass es um Zahlen, Daten oder Fakten geht, die beweisbar sind. Doch bei genauem Hinsehen wird klar, dass sich viele Situationen gar nicht sachlich betrachten lassen. Denn jeder schafft sich durch seine Erziehung, Erfahrungswerte, Wertvorstellungen, Interpretationen und Assoziationen eine subjektive Wirklichkeit, die nicht der Wirklichkeit einer anderen Person entsprechen muss. Dazu kommt, dass jeder von uns das Geschehen um sich herum durch einen Filter wahrnimmt. Würden wir nicht filtern, wäre unser Gehirn innerhalb kürzester Zeit angesichts der vielen Informationen und der Komplexität völlig überfordert.

Alles, was durch den Wahrnehmungsfilter kommt, wird interpretiert und emotionalisiert. Es findet also ein Dreischritt aus Wahrnehmen/Beobachten – Interpretieren/Bewerten und Fühlen statt. Der bekannte Kommunikationspsychologe Schulz von Thun erklärt das so: Wahrnehmen bedeutet, dass etwas gesehen oder gehört wird. Durch Interpretation wird das Wahrgenommene mit einer Bedeutung versehen und Fühlen heißt, dass auf das Wahrgenommene und Interpretierte mit einem Gefühl geantwortet wird. Wobei das Gefühl von der eigenen seelischen „Bodenbeschaffenheit“ abhängt.¹

Auch wenn wir es also noch sooft betonen, wir sehen Dinge in der Regel nicht „sachlich“ oder „neutral“. Stattdessen interpretieren wir bereits bei der Beobachtung und bewerten dann positiv oder negativ. Damit ist Wahrnehmung subjektiv, auch wenn wir oft davon ausgehen, dass es sich um die objektive Wahrheit handelt.

Bedeutet das, dass wir unserem Wahrnehmungsfilter und den eigenen Interpretationen, Assoziationen, Vorurteilen usw. ausgeliefert sind? Die gute Nachricht lautet: nein! Entscheidend ist, dass wir sie überhaupt erkennen, indem wir unser Denken und Tun immer wieder möglichst wertneutral hinterfragen und das Feedback anderer als Chance für einen anderen Blickwinkel sehen. Und dass wir uns bewusst machen, dass es keine objektive Wahrnehmung gibt und daher unsere Interpretationen zutreffen können oder nicht.

Um das herauszufinden, ist es hilfreich,

• wichtige Aspekte, die unser Gegenüber geäußert hat, wiederzugeben: „Ich habe das gerade so verstanden… – ist das richtig?“
• Gefühle von anderen widerzuspiegeln: „Ich habe das Gefühl, dass du enttäuscht bist, stimmt das?“
• beim Gegenüber wertneutral nachzufragen: „Wie meinst du das genau?“ oder „Hast du ein Beispiel dafür?“

Mal ganz sachlich betrachtet ist sachlich also nicht immer sachlich richtig.

Grundsätzlich bringt die Denkhaltung und der Wunsch, dass es „aufwärts“ geht, ja viel Positives mit sich. In der Umsetzung möchten es viele jedoch möglichst bequem haben und wünschen sich daher lieber einen Aufzug oder die Gondel, als sich den Weg mühsam zu erarbeiten. Dann doch lieber auf dem direkten Weg „immer aufwärts“.

Doch Veränderungen und Entwicklungen verlaufen nur selten linear. Stattdessen sind es oft die Umwege, Abstiege und Aufenthalte in Tälern, die im Rückblick betrachtet entscheidend für die Entwicklung waren, weil sie Lernerfahrungen boten und neue Perspektiven ermöglichten. Das gilt für einzelne Mitarbeitende, Führungskräfte genauso wie für Teams, Abteilungen und ganze Unternehmen.

Nichts gegen Ehrgeiz, Leidenschaft, Zwischensprints, Perfektion und das Streben, jeden Tag voran zu kommen und besser zu werden. Doch ein dauerhaft zu hohes Tempo, das „Nicht-Mitnehmen“ von Personen, das (von außen) Überstülpen fertiger Konzepte und Ideen, unrealistische Ziele, das ständige „Nabelschau-Betreiben“ oder auch der permanente, neidische Blick auf die (scheinbar) noch erfolgreicheren Menschen und Teams sind alles andere als zielführend. Viel wichtiger ist es, dass jeder an seinem Standort und auf seiner Höhe die beste Version von sich selbst ist. Und die ist von Dynamik geprägt und damit nie etwas Fertiges, Statisches.

Wie war das doch gleich mit dem: „Der Weg ist das Ziel“? Besonders an den Hängen, wo die Steilheit die Leistungsfähigkeit von Menschen oder Fahrzeugen überfordern würde, haben sich bereits im Altertum Serpentinen mit ihren schlangenförmig angelegten, engen Kehren bewährt. Dadurch ist die Strecke zwar um ein Vielfaches länger, doch so ist es möglich, den gleichen Höhenunterschied mit geringeren Steigungen zu überwinden – also Prozess statt Exzess.

Die Lautsprecherstimme des Personenaufzugs einer Kinder- und Jugendpsychiatrie begrüßt jeden Fahrgast im Erdgeschoss nach dem Drücken des gewünschten Stockwerks mit „aufwärts“. Denn egal ob stationäre Aufnahme oder ambulanter Termin, sämtliche Abteilungen befinden sich in den oberen Stockwerken. Erwachsene nehmen dieses kleine Detail „Es geht aufwärts“ übrigens oft nicht so sehr wahr wie die Menschen, um die es in dieser Einrichtung geht: Kinder und Jugendliche. Auch wenn es mit Sicherheit nicht absichtlich so geplant wurde, so geht es doch in dieser Klinik nach dem Betreten „immer aufwärts“ – zumindest im Aufzug.

Im Straßenverkehr sorgt die Regel „Sehen und gesehen werden“ dafür, dass alle, die am Verkehr teilnehmen, auf Situationen (rechtzeitig) reagieren können. In der Mitarbeiterführung kommt ergänzend hinzu, dass mit dem „Gesehenwerden“ ein Gefühl von Wertschätzung verbunden wird. Denn Wertschätzung heißt „Ich sehe dich“, und zwar nicht nach dem Motto „Big Brother is watching you“, sondern auf die positive Art: „Ich weiß, wie du bist und wie du dich in deine Arbeit einbringst, und das schätze ich als wertvoll ein.“ Bei Wertschätzung geht es um den Menschen als Ganzes, das heißt: Wir empfinden ehrliche Freude, Dankbarkeit oder Bewunderung über das Sein, Tun, die Eigenart oder die erreichten Ziele eines anderen.

Manche Führungskräfte sehen Wertschätzung als „sozialromantischen Kuschelkurs“. Dabei macht eine Wertschätzungs-Kultur allein schon aus betriebswirtschaftlichem Kalkül heraus Sinn. So wurde in vielen Untersuchungen belegt, dass sich Wertschätzung, Lob und Anerkennung positiv auf Motivation, Arbeitsfähigkeit, Kreativität, Einsatzfreude, Teamklima, Kon-fliktfähigkeit, Fehlerkultur, Empfehlungsmanagement und Fluktuation auswirken.

Allerdings: Wird Wertschätzung und Lob mechanisch, aus taktischen Gründen oder aus Pflichtgefühl heraus eingesetzt, „funktioniert“ das zwar (denken wir an den Pawlow’schen Hund), doch es ist nicht nachhaltig und wird schnell als unglaubwürdig durchschaut.

Wertschätzung ist verbunden mit Wohlwollen und Respekt, und dabei entstehen nicht mal zwangsläufig finanzielle Ausgaben. Denn sie drückt sich oft durch kleine Gesten wie ein aufmerksamer Blick, interessiertes Zuhören und Nachfragen oder das Aufhalten einer Tür aus.

Übrigens: Es heißt ja „sehen und gesehen werden“. Das bedeutet auch, dass ich nicht nur darauf warte, ob ich von jemandem gesehen werde, sondern dass ich selbst auch meinen Part übernehme und „sehe“. Damit ist Wertschätzung zeigen nicht ausschließlich der „Job“ von Führungskräften, sondern sie ist nach „oben“, „unten“ und auf „gleicher Höhe“ möglich.

In diesem Sinne: Mal sehen, wen Sie als nächstes „sehen“ und wer Sie „sieht“!

Erfolgreiche Teams können mit vielem verglichen werden: ob mit einem Uhrwerk, bei dem alle Rädchen geschmeidig ineinander greifen, einem fleißigen Ameisenstaat, in dem jeder seine exakt definierte Aufgabe erfüllt, mit Fußballern, die durch passgenaues Zuspiel Tore erzielen oder mit einem Orchester, bei dem der Hörgenuss erst durch das harmonische Zusammenspiel der einzelnen Instrumente entsteht.

In jedem Fall haben Teams gemeinsam, dass es sich um eine Ansammlung von einzigartigen „Ichs“ handelt und gute Teamperformance von den einzelnen Teammitgliedern lebt. Gleichzeitig ist in einem erfolgreichen Team das „Wir“ größer als das „Ich“.

Was hat das Ganze nun mit Himbeeren in einem Schälchen zu tun? Es ist die Tatsache, dass die Früchte, sobald sie geerntet sind, ziemlich schnell ungenießbar sind. Denn es reicht bekanntlich schon eine einzige Himbeere, die schimmelt, und schon verschimmelt innerhalb kürzester Zeit der Inhalt des gesamten Körbchens.

So ähnlich verhält es sich auch häufig in Teams. Denn wie bei den Himbeeren, so reicht auch hier oft ein „Faulpelz“ (Low Performer), um die Gesamtleistung des Teams nach unten zu ziehen. Würde die Arbeit dieser Person eindeutig sicht- und messbar sein, wäre in vielen Fällen ihre Einzelleistung höher als im Team. Dieses Ausruhen auf Kosten der anderen ist ein sozialpsychologisches Phänomen und wird als „Social Loafing“ oder auch „Ringelmann-Effekt“ beschrieben.

Neben Minderleistung, niedriger oder fehlender Motivation und Einsatzbereitschaft ist eine weitere Auswirkung von „schimmligen Himbeeren“ auch das destruktive Verhalten gegenüber Teammitgliedern, Pflegebedürftigen, Angehörigen, Klienten und Kunden.

Was ist zu tun? Das Körbchen gut im Blick behalten – jeden Einzelnen und das „große Ganze“. Die „guten Himbeeren“ stärken und ermutigen und bei den schimmligen möglichst frühzeitig als Führungskraft intervenieren.

„Gut gemeint“ wird im Duden so erklärt: „aus einer [unerkannten] wohlwollenden Gesinnung oder guten Absicht heraus vorgebracht“. Doch sicherlich hat jeder schon mal die Erfahrung gemacht, dass nur weil etwas gut gemeint ist, es noch lange nicht gut sein muss. Klar, es gibt die „Klassiker“, die sicherlich nahezu alle Mitmenschen als „gut“ beurteilen würden. Doch dann sind da die vielen Situationen, die wir gut gemeint haben, jedoch vom Gegenüber z. B. aufgrund seines Charakters, seiner Vergangenheit, seiner Denk- und Verhaltensmuster oder Tageslaune alles andere als „gut“ bewertet werden.

Mit etwas Ehrlichkeit und Selbstreflexion wird dann schnell klar, dass mein „gut“ nicht unbedingt das „gut“ des anderen sein muss. Oder anders gesagt: Was mich freut, mir hilft, mich motiviert etc., muss nicht auf den anderen zutreffen. Gerade dann, wenn wir uns für eine Person besonders engagieren und viel Zeit, Kraft, Geduld und/oder Geld investieren, um dann am Ende festzustellen, dass das beim anderen komplett „falsch“ angekommen ist, sind Enttäuschung und Ärger vorprogrammiert.

Stellen wir allerdings fest, dass unser „gut“ und das „gut“ des anderen kompatibel sind, fühlt sich das prima an – und zwar für beide Seiten! Passenderweise stammt das Wort „kompatibel“ vom lateinischen „compati“, was soviel wie mitfühlen heißt. Und genau darum geht es im besten Sinne bei „gut gemeint“: um Empathie und darum, aus dieser Haltung heraus möglichst stimmig zu agieren. Ob durch Zuhören, das Stellen wertneutraler Fragen oder das Entwickeln maßgeschneiderter Ideen, Vorschläge und Handlungen. Entscheidend ist Passgenauigkeit – und zwar für das Gegenüber.

Dabei braucht es weder Perfektionismus noch vollkommene Selbstlosigkeit, denn das ist dann vielleicht für das Gegenüber „gut gemeint“, aber nicht uns selbst gegenüber. Der geprüfte psychologische Berater Tilo Nußschall spricht in diesem Zusammenhang vom „180 Grad-Prinzip“. Damit ist keine Angabe für die Temperatur eines Backofens gemeint, sondern steht dafür, dass jeder „nur“ seine eigenen 180 Grad beeinflussen kann. Die anderen 180 Grad sind der Spielraum des anderen. Ich kann also eine Jacke für jemanden maßschneidern, aber ob und wenn ja, wie er sie trägt ist die Sache des anderen.

Eine Null-Fehler-Quote hinsichtlich „gut gemeints“ ist wohl nur schwer zu erreichen, doch vielleicht macht uns genau das umso barmherziger, wenn wir merken, dass jemand es zwar gut mit uns meint, es aber nicht gut bei uns ankommt.

Der heutige Blog-Beitrag ist Ihnen zu philosophisch? Das ist zwar bedauerlich, aber Sie können sich sicher sein: Er war gut gemeint 😉

In der „Sonnenstraße“ scheint nicht permanent die Sonne. Im Cafe „Glücklich“ ist der Gast nicht automatisch glücklich, im Hotel „Zufriedenheit“ zufrieden. Genauso wenig führt der Genuss von „Sportlerbrot“ zwingend zu einem durchtrainierten Körper oder der Konsum von „Gute Laune Tee“ zur Anhebung der Stimmungslage.

Auch wenn jedem klar ist, dass nicht immer drin ist, was außen draufsteht, wird dennoch eine Erwartung geweckt und ein Versprechen gegeben. Umso größer ist dann die Enttäuschung, wenn man „drinnen“ ist und sich nicht nur die Erwartung nicht erfüllt, sondern sogar das Gegenteil erlebt wird. Was schon bei Konsumgütern ärgerlich ist, ist bei Dienstleistungen, die „Leib und Leben“ betreffen, noch deutlich gravierender.

Vieles, was in einem Unternehmen erlebt und gelebt wird, hängt mit der dortigen Kultur zusammen. Diese zeigt sich unter anderem in sichtbaren Dingen wie Architektur, Dienstkleidung, Corporate Identity, Logo und Ritualen. Sie wird auf der Website und in Hochglanzbroschüren beschrieben und beworben. Doch die „wahre“ Unternehmenskultur kann man kaum beschreiben, sie muss erlebt werden. Und das zeigt sich vor allem in „Softfaktoren“ wie Wertschätzung, Integration, Führungs-, Fehler-, Kommunikations-, und Konfliktkultur. Und es sind meist Details, die darüber entscheiden, ob sich ein Unternehmen gut und vertrauenswürdig „anfühlt“ oder nicht. Hier ein paar Beispiele: Wie ist die Atmosphäre? Wie ist der Umgang des Personals untereinander? Sprechen die Mitarbeitenden übereinander oder miteinander? Wie ist der Führungsstil? Sind Patienten, Angehörige und Bewerber Bittsteller oder Menschen auf Augenhöhe? Wie werden Telefongespräche geführt? Was steht in den Mail-Zeilen – und was dazwischen? Begrüßt man sich im Flur, sei es auch nur durch Blickkontakt mit Nicken, oder ist der Blick aufs private Smartphone gerichtet? Wie ist es um die Sauberkeit und den Geruch bestellt? Wie laufen Übergaben, Visiten oder Besprechungen ab? Was wird dafür getan, damit Bewohnende im Pflegeheim „Heimat“ eine Heimat finden? Wodurch merkt ein Patient „Bei uns sind Sie im Mittelpunkt“? Wodurch machen „Menschen an Ihrer Seite“ den Unterschied?

Kaum jemand möchte Mogelpackungen, Absichtserklärungen oder schöne, wohlformulierte Worte, oder Namenschilder, auf denen über dem Namen Sätze stehen wie „Ich bin freundlich“, „Ich liebe, was ich tue“ oder „Gern für Sie da“. Vielmehr wollen Menschen Menschen, die Werte authentisch leben. Und das ist dann auch erlebbar – „innen“ und „außen“.